年収ダウンでも上場を目指す！36才で外資HRBPからスタートアップCHOへ挑戦した理由
本日ご紹介する転職事例は、36歳、外資系メーカーのHRビジネスパートナーとして活躍していた女性です。彼女は、グローバル本社方針に縛られ、人事を“戦略の中心”にできない限界を感じていました。そんな中、N−2フェーズのヘルスケアスタートアップから副社長兼CHOのオファーを受けます。報酬は下がる一方、生株とSOを含む明確なリターン設計と、事業と組織の両面を担う裁量に魅力を感じ、IPOをともに目指す決断をしました。
人物プロフィール
年齢：36歳
性別：女性
転職前：外資系消費財メーカー／HRビジネスパートナー
転職後：ヘルスケアスタートアップ／副社長兼CHO
転職前年収：980万
転職後年収：830万
転職動機・テーマ：“人事を事業戦略の中心に置く”環境で挑戦したい、IPO準備に関わりたい
ざっくりまとめると
・外資HRBPからN−2フェーズのスタートアップCHOへ
・980万→830万（生株0.5％＋SO1.5％）
・外資で“人事はコストセンター”と扱われる構造に限界
・スタートアップでは採用〜組織開発〜制度設計まで全権を委任
・組織拡大100名→300名のロードマップづくりを主導
転職前のキャリアと悩み
外資の“枠の中でしか動けない”人事に限界を感じていた
私は外資系消費財メーカーでHRビジネスパートナーとして、採用・評価・タレントマネジメント・組織開発など幅広く担当していました。一見すると裁量が大きい仕事ですが、実態はグローバル本社の方針を日本に落とし込む役割が中心でした。
本社の制度・指標・人事戦略は年初に決定され、現場の状況や市場環境が変わっても柔軟に変えられない。優秀な人材が辞めても、本社のルール上すぐ改善できない。私は次第に「人事は本当に事業に寄与できているのか？」と思うようになりました。
特に、組織課題の根本解決に踏み込もうとしても、「それはグローバルのスコープ外だから不可」と却下されることが多く、人事としての役割に物足りなさを感じ始めていました。
転職を意識したきっかけ
“人事を戦略の中核にしたい”というCEOからの直メッセージ
転機は、ヘルスケア系スタートアップのCEOから直接届いたメッセージでした。
「CHOとして、採用・組織・制度すべての責任を預けたい」
「N−2の今、人事が会社の成功を左右するフェーズだ」
初回のミーティングで驚いたのは、CEOが“人事を経営の最重要要素”と位置づけていたことでした。
・採用＝事業成長のボトルネック
・組織開発＝PMF後の成長基盤
・評価制度＝スケールのためのルール
外資では見られなかった“経営目線での人事”に触れ、私は初めて「CHOとして会社を創る側に回りたい」と強く思うようになりました。
転職活動内容
HRBPの経験を“経営人事の文脈”に書き換える準備を進めた
私は転職活動の中で、自分の経験を“外資人事の実務”から“経営に寄与する人事”へと再整理する作業を行いました。
【これまでの経験】
・採用とタレントマネジメント
・1on1とサクセッションプラン
・組織調査と従業員エンゲージメント施策
・事業部長との人材戦略の擦り合わせ
【CHOに求められる領域】
・採用計画と事業計画の接続
・評価制度・等級制度の再構築
・急成長フェーズの組織開発とカルチャー浸透
・経営会議での意思決定支援
この差分を埋めるため、私は外資での実績を“事業貢献ストーリー”として組み直し、次のように語れる準備をしました。
「人と組織が変わることで、事業がどう伸びたか」
「制度が変わることで、どの指標が改善したか」
また、スタートアップに特化した人事事例を分析し、経営ポジション向けの議論にも対応できるように準備を進めました。
意思決定のポイント／自分の市場価値
意思決定の軸は“人事が事業の中心にあるか”
複数の企業から内定を受けましたが、最終的にこのスタートアップを選んだ理由は明確でした。
1. 人事が経営に直結しており、CHOが事業戦略の中心にいること
2. 組織拡大フェーズ（100→300名）の基盤づくりを任されること
3. 生株0.5％＋SO1.5％というリスクとリターン設計が透明だったこと
比較した外資や大手企業は、人事が“運用部門”にとどまっており、裁量は限定的でした。
一方、このスタートアップでは、採用・制度・組織開発のすべてが事業成長に直結していたため、自分の経験を最大限活かせると感じました。
内定・転職後の変化
人と組織が変わることで、事業が加速する瞬間に立ち会える
入社後は、採用チームの再構築、オンボーディング設計、等級制度のアップデート、評価制度の再設計、組織サーベイの導入など、人事領域の全面に関わっています。
特に、採用〜オンボーディング〜定着までの一連のプロセスを整えた結果、スケールに耐える組織づくりが進み、事業成長に直結した実感があります。
もちろん課題も多数ありますが、変化が早いスタートアップで“人事が会社の未来を形づくる”感覚は外資では味わえなかったものです。
メッセージと総括
“人事を経営の武器にしたい人”には最高のフィールド
外資は安定しており体系立っていますが、人事が事業に直接コミットできる場面は限られています。
スタートアップのCHOは、人と組織を通じて“事業成長の中心”に立てる役割です。
エージェントは条件整理に、スカウトは経営陣の価値観を知るのに有効。
「人事を戦略の中心に置きたい」「ゼロから組織を創りたい」という人には最適なキャリアだと感じます。
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