「人事で支える」から「組織を動かす」へ｜外資M7のHRBPがスタートアップで経営に踏み込んだ38歳の転身
今回ご紹介するのは、外資M7の人事部門で、組織と人材の意思決定を支えていた38歳男性の転職事例です。
職種はHRBP。表面的には「管理部門」に見えても、実際には組織リーダーの近くで、採用、配置、評価、育成、労務、組織開発まで横断的に扱う、かなり経営に近いポジションです。一般的に見れば、そのまま残る方が合理的に見えるキャリアでした。
しかし彼は、自社株の成長で生活面の守りを作れたことを背景に、より小さく、より未整備で、より“人と組織の意思決定が事業に直結する”スタートアップへ移ることを選びました。
人物プロフィール
年齢：38歳
性別：男性
転職前：外資テック企業（M7企業）／HR Business Partner
転職後：国内スタートアップ（社名非公開）／Head of People & Organization
転職前年収：2000万円（現金＋賞与＋RSU評価込み想定）
転職後年収：1350万円＋SO（ストックオプション）
転職動機・テーマ：度を運用し、組織を支える立場ではなく、経営と一体で組織そのものを設計し、事業成長に直結させたかったためです。外資大手の人事部門からスタートアップへ。自社株の成長を背景に、年収より当事者性を選んだ転身です。
ざっくりまとめると
・私は外資で、組織課題を人事の観点から整理し、マネージャーや事業リーダーの意思決定を支える仕事をしていました。
・ただ、年次が上がるほど「良い人事施策を出す」ことと「会社を前に進める」ことの間に、少し距離を感じるようになりました。
・年収を下げる決断ができたのは、RSUが数年かけて積み上がり、一部の現金化も進んでいて、生活面の不安がかなり小さくなっていたためです。
・転職後は、制度の整備だけではなく、採用・配置・評価・カルチャーを経営の優先順位として扱えるようになりました。
転職前のキャリアと悩み
前職では、HRBPとして、複数の組織リーダーと並走しながら、人事面から事業を支える役割を担っていました。
採用や配置の相談に乗るだけではなく、離職傾向の分析、後継者計画、マネージャー育成、パフォーマンス対応、組織再編時のコミュニケーション設計まで扱います。
いわゆる「人事」という言葉から想像されるよりも、ずっと事業に近い仕事でした。
当時の私は、この仕事にかなりやりがいを感じていました。
曖昧な“組織の違和感”を、データや対話で整理して、打ち手に落とす。
感情的になりやすい領域を、構造として捉え直す。
そういう仕事の仕方に、自分なりの強みがあると思っていました。
ただ、30代後半に入ってから、少しずつ違和感が大きくなっていきました。
私は、組織課題を見つけて、提案して、仕組み化するところまではできる。
しかし、最終的にその優先順位を決めるのは事業側であり、私はどこか“支える側”に留まっている。
この一歩引いた立場が、以前より気になるようになりました。
転職を意識したきっかけ
転職を意識したのは、知人がいるスタートアップの組織相談に乗ったことがきっかけでした。
その会社は、事業は伸びている一方で、採用、評価、オンボーディング、マネージャー育成がまったく追いついていませんでした。
前職の基準で見れば、整っていない部分はいくらでもありました。
ただ、私はそこに強く惹かれました。
なぜかと言うと、その会社では「人事施策」が単なる支援策ではなく、そのまま経営の優先順位だったからです。
誰を採るか。誰に任せるか。どのカルチャーを強くするか。
それが、そのまま半年後の事業成長に直結していました。
前職では、私はかなり良い場所にいました。
それでも、少しずつ「人事として支える」ことに慣れすぎている感覚がありました。
次にやりたかったのは、制度を回すことではなく、組織そのものを経営の武器として設計することでした。
もちろん、年収が下がることは分かっていました。
そこに迷いがなかったわけではありません。
ただ、今回の転職を現実的な選択にしたのは、やはり自社株の存在でした。
自社株（RSU）の成長が、転職の怖さを現実的な範囲まで下げました
私はここ数年で、現金報酬よりも、RSUの存在感の方が大きくなっていました。
毎年の付与が積み上がり、株価も伸びた結果、
・保有株の評価額がかなり大きくなっていました。
・権利確定のたびに一部を売却し、現金化も進めていました。
・その結果、「年収が数年下がっても、生活がすぐに苦しくなるわけではない」と自分で確認できていました。
私にとって大きかったのは、資産額の多寡よりも、今の年収を維持しないと不安になる状態から抜けられていたことです。
この違いは、意思決定にかなり影響しました。
年収ダウンの怖さがゼロになるわけではありません。
ただ、それを“感覚的な不安”ではなく、“見積もれるリスク”として扱えるようになる。
そのおかげで、報酬の多寡より、「この先どこで最も密度の高い仕事ができるか」で考えられるようになりました。
転職活動内容
転職活動では、数を打つよりも、条件をかなり絞って進めました。
同じような外資に横移動する選択肢もありましたが、それではまた“支える側”に戻る気がしていました。
エージェントには、最初からかなり明確に伝えました。
私は、より待遇の良い人事ポジションを探しているわけではありません。
欲しいのは、以下の3つでした。
・採用・評価・配置だけでなく、組織設計そのものに関われること
・CEOや事業責任者と、日常的に優先順位を議論できる距離感であること
・人事施策が“支援機能”ではなく、“事業推進の一部”として扱われていること
つまり、「人事としてうまく回す会社」ではなく、
人と組織の意思決定が事業の速度を左右する会社に行きたかったのです。
ダイレクトスカウトや知人経由で話した会社でも、私は制度の整備状況よりも、もっと根本的なところを見ていました。
この会社は、何を優先し、何を後回しにしているか。
採用に投資する理由と、採らない理由が言語化されているか。
カルチャーを“言葉”ではなく“基準”として運用しようとしているか。
そこが曖昧な会社は、どれだけ見栄えが良くても、自分には合わないと感じました。
面接で話したのも、前職での実績を誇張することではありません。
入社したら、まずどの組織課題を見るか。
どの採用を優先し、どの制度は後回しにするか。
評価制度を作る前に、マネージャーの責任範囲をどう揃えるか。
そういった、見た目は地味でも、実際に会社に効く話を中心にしていました。
おそらく相手が見ていたのは、制度の知識量より、
「限られたリソースの中で、人と組織の優先順位を切れる人かどうか」
だったと思います。
意思決定のポイント／自分の市場価値
転職を決める時、私が見ていたのは3つでした。
一つ目は、人事の判断が、そのまま事業の前進に繋がるか。
制度運用や課題整理で終わるなら、今このタイミングで動く意味は薄い。
私は、人と組織の意思決定を“経営の武器”として扱える場所に行きたかったのです。
二つ目は、経営との距離の近さです。
38歳で転職する以上、ただ“優秀なHRBP”に留まりたいわけではありませんでした。
採用計画、組織構造、リーダー配置、カルチャーの定義まで、経営の現実に近いところで仕事をしたかったのです。
三つ目は、年収ダウンを生活不安に直結させないことです。
ここは理想論では決めたくありませんでした。
だからこそ、RSUの現金化も含めて、どの程度の年収低下なら何年耐えられるかを、かなり現実的に見ていました。
自分の市場価値についても、最近はかなりシンプルに考えています。
私は「人事制度に詳しい人」ではありますが、それだけでは足りません。
今、自分が出したい価値は、
曖昧な組織課題を整理し、どこに人と資源を張るかを決めて、経営の優先順位を前に進めること
だと思っています。
スタートアップに行くなら、その価値がもっとも露わになる場所に行きたかったのです。
内定・転職後の変化
転職後は、やはり整っていないことが多いです。
採用要件も、評価基準も、マネージャーの役割定義も、前職と比べればかなり粗いです。
最初は、「この状態で、本当に人事判断を前に進めてよいのか」と迷う場面もありました。
ただ、私はその不完全さを、今はむしろ前向きに受け止めています。
前職では、既に大きく回っている組織を、もっと精密に、もっと滑らかにする仕事が多かったです。
今は、まだ形が固まり切っていない中で、「今はこれで進む」と決める仕事です。
この違いは、自分にとってかなり大きいです。
もちろん、責任は重くなりました。
採用判断も、配置判断も、カルチャーの定義も、そのまま会社に返ってきます。
でもその分、意味も分かりやすいです。
どの人を採るかで、半年後の組織の速度が変わる。
どのマネージャーを立てるかで、チームの空気が変わる。
どの制度を後回しにするかで、成長の仕方が変わる。
この“判断がそのまま組織に反映される感じ”は、今の方がずっと強いです。
年収は下がりましたが、生活の不安はそこまで大きくありません。
それは、前職で積み上がった株式報酬が、思っていた以上にしっかりした“守り”になっていたからだと思います。
メッセージと総括
この転職を、私は「高年収を捨てた」とは思っていません。
どちらかと言えば、外資で得た報酬と自社株の成長があったからこそ、次の10年をどこで使うかを、自分で選べるようになったという感覚です。
もしRSUがほとんど育っていなかったら、ここまで大胆には動けなかったと思います。
逆に言えば、外資で働く時間は、単に年収を上げるだけではなく、
将来、年収を最優先しなくてよくなる状態を作る時間にもなり得ます。
人事は、外から見ると“支える仕事”に見えます。
でも、本当に面白いのは、人と組織の判断で、会社の進み方そのものを変えるところです。
私は、その仕事をもっと前に引き寄せたかったのです。
今回の転職は、そのためのものでした。
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