自分で決め続けるより、組織で勝ちたくなった｜両面型から事業責任者候補へ進んだ38歳男性の転職
今回ご紹介するのは、両面型の人材紹介会社で、企業と候補者の両方に向き合いながら成果を積み上げてきた38歳男性の転職事例です。
企業開拓から候補者面談、選考支援、内定承諾までを一気通貫で担い、プレイヤーとして一定の再現性を持って成果を出してきた一方で、次第に「自分の案件を決め続けること」よりも、「チームとして勝てる型を作ること」に関心が移っていきました。
転職先に選んだのは、同じ人材紹介業界の中でも、プレイヤー採用ではなく、事業責任者候補（マネージャー）として組織づくりと売上責任を担うポジションです。現場で積み上げてきた経験を、個人の成果ではなく、組織全体の成果に変えていく。そんな転職でした。
人物プロフィール
年齢：38歳
性別：男性
転職前：両面型の人材紹介会社／コンサルタント（CA・RA一気通貫）
転職後：人材紹介会社／事業責任者候補（マネージャー）
転職前年収：980万円（インセンティブ込み）
転職後年収：1,200万円（固定＋業績連動賞与想定）
転職動機・テーマ：自分で成約を作るだけでなく、採用・育成・案件設計を通じて、組織として成果を再現できる立場に移りたかったため。両面型の現場経験を土台に、プレイヤーから事業責任者候補へ。個人最適から組織成果へ軸を移した転身。
ざっくりまとめると
・私は両面型で、企業と候補者の双方を見ながら、一件ごとの紹介を成立させる力を身につけてきました。
・ただ、成果を積み上げるほどに、「自分が決め続けること」より「成果を再現できる仕組みを作ること」への関心が強くなりました。
・転職の軸は、単なる年収アップではなく、事業責任・組織づくり・マネジメントに踏み込めることでした。
・転職後は、自分で案件を動かす面白さとは別に、チームの成果に責任を持つ難しさと手応えを感じています。
転職前のキャリアと悩み
前職では、両面型の人材紹介会社で、企業と候補者の双方を担当していました。
企業側に対しては採用背景のヒアリング、求人要件の整理、ポジション設計、面接後のすり合わせを行い、候補者側に対しては面談、求人提案、選考支援、内定後の意思決定フォローまで一気通貫で持っていました。
両面型の仕事には、強い納得感がありました。
企業の採用意図を自分で聞いて理解し、そのうえで候補者の志向や転職理由を踏まえて提案できる。
分業では見えにくい温度感のズレを、自分の中で調整しながら進められることに、大きなやりがいがありました。
プレイヤーとしても、一定以上の再現性を持って成果を出せる状態にはなっていました。
ただ、経験を積むほどに、別の視点が強くなっていきました。
それは、「自分が決められること」と「チームとして再現できること」は別物だ、という実感です。
私は、自分のやり方であれば一定の成果を出せます。
しかし、同じチームの中で、誰もが同じように成果を出せるわけではありません。
案件理解、求人の切り方、候補者との距離の取り方、優先順位の置き方。
個人の工夫に依存している部分が多く、良くも悪くも“属人性”が強かったのです。
ここが、私の中では次第に課題として大きくなりました。
自分が決め続ければ、数字は作れます。
ただ、それは事業として強い状態なのか、というと違います。
この違和感が、少しずつ大きくなっていきました。
転職を意識したきっかけ
転職を強く意識したのは、チームメンバーの案件レビューや育成に、自然と時間を使うようになった時期でした。
当時、私は自分の数字を持ちながら、後輩の案件相談や面談の壁打ちにもかなり関わっていました。
その中で感じたのは、成果を出せる人と出せない人の差が、単純な気合いや行動量だけではないということです。
たとえば、
・どの求人を誰に当てるかの見立て
・候補者の本音をどこまで引き出せるか
・企業との調整をどの段階で入れるか
・決めに行くタイミングをどう見るか
こういった部分は、経験則として身についている人は強い一方で、言語化されていないと再現が難しいです。
私はそこに、面白さを感じました。
自分で決めることよりも、他の人が決められるようにすることの方が難しい。
しかし、その方が事業へのインパクトは大きい。
この感覚が、自分の中でかなり明確になっていきました。
また、30代後半に入り、この先も「自分で決め続ける」キャリアを伸ばすのか、それとも組織の売上構造そのものを作る側に回るのかを、意識的に考えるようになりました。
私は後者に進みたいと考えました。
転職活動内容
転職活動では、業界を変えることは考えていませんでした。
人材紹介の仕事そのものは好きでしたし、強みもこの業界の中で活きると考えていたからです。
そのうえで、何を変えるべきかを整理した時に、私に必要だったのは「会社を変えること」より、「役割を変えること」でした。
エージェントや選考では、最初からはっきり伝えていました。
私は、プレイヤーとして数字を作ることもできます。
しかし、次にやりたいのはプレイヤーの延長線ではなく、組織として売上を再現する立場です。
そのため、転職先に求めていたのは次のような条件でした。
・プレイヤー採用ではなく、マネージャー候補・事業責任者候補として見てもらえること
・自分の数字だけでなく、チームの採用・育成・案件設計に関われること
・事業戦略やKPI設計にも一定の裁量があること
・現場理解を前提に、組織づくりに踏み込めること
選考では、「なぜマネジメントに行きたいのか」を深く聞かれました。
そこで私は、「役職が欲しいから」という話はしませんでした。
そうではなく、現場を経験したからこそ、属人化した成果を仕組みに変えたいと思うようになった、という話を、育成経験やチーム内で感じていた課題をもとに具体的に伝えていました。
また、「プレイヤーとして優秀な人が、必ずしもマネージャーに向いているとは限らない」という懸念は当然あるため、
・後輩育成や案件レビューの経験
・他メンバーの進捗を見て打ち手を言語化してきたこと
・自分のやり方を“感覚”ではなく、他者に伝わる形で整理してきたこと
を、自分なりの準備として伝えました。
意思決定のポイント／自分の市場価値
転職を決める時、私が見ていたのは3つでした。
一つ目は、自分の役割が、個人の成果で終わらないかです。
私はもう、「自分でいくつ決めるか」だけを追うフェーズからは少し離れたいと考えていました。
それよりも、チーム全体の成果に責任を持てるかを重視していました。
二つ目は、現場から離れすぎないかです。
マネジメントに進みたいとは思っていましたが、現場感覚を失う形では進みたくありませんでした。
プレイヤー経験を土台にしながら、採用・育成・案件の質に関われることが大切でした。
三つ目は、役職だけでなく、裁量があるかです。
マネージャーという肩書きだけあっても、実態が数字管理に留まるなら意味が薄いと感じていました。
私は、人の配置や育成だけでなく、案件の持ち方やチームの方針にも関与できる環境を選びたかったのです。
自分の市場価値については、私は「両面型で結果を出せる人」というだけではなく、
現場の再現性を言語化し、他の人が成果を出せる状態を作ることに強みがある人だと考えています。
事業責任者候補への転職は、その強みをより大きい単位で使うための選択でした。
内定・転職後の変化
転職後にまず感じたのは、成果の見え方がまったく変わったということでした。
以前は、自分の案件が決まれば、それが一番分かりやすい成果でした。
今は、自分が直接決める案件だけでなく、
・誰を採用するか
・誰にどの案件を任せるか
・どのKPIを追うか
・どの案件を取りに行くか
といった判断が、数か月後のチームの売上に繋がっていきます。
つまり、成果が“遅れて返ってくる”仕事になった感覚があります。
この変化には難しさもあります。
自分で動けばすぐ見える成果と違って、組織づくりは時間がかかります。
その分、短期で達成感を得にくい場面もあります。
ただ、その代わりに、手応えの質は変わりました。
自分の関わり方で、他のメンバーの動き方が変わる。
チームの案件の質が変わる。
数字の作り方そのものが変わる。
この感覚は、プレイヤーとしての手応えとは別の面白さがあります。
責任は確実に重くなりました。
その一方で、今の方が、自分の仕事が“事業を作る側”に近づいている実感があります。
メッセージと総括
この転職は、私にとって「プレイヤーをやめた」という感覚ではありません。
むしろ、プレイヤーとして積み上げたものを、個人の成果で終わらせない形に変えにいった転職でした。
人材紹介の仕事は、個人の力量が結果に出やすい業界です。
だからこそ、ある程度成果を出せるようになると、その先で「自分が決め続けるのか」「仕組みを作る側に行くのか」という分岐があるように思います。
私は後者に進みたいと考えました。
現場が分かるからこそ、組織づくりに意味があります。
現場の難しさを知っているからこそ、採用・育成・方針設計に手触りがあります。
今回の転職は、その感覚に自分の役割を合わせた選択だったと思います。
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